Reinout van Kalleveen is executive coach bij Jonathan Warner en supporter van het Mensa Fonds van het eerste uur.
Wat is volgens jou de toegevoegde waarde van een hoogleraar hoogbegaafdheid?
Een leerstoel hoogbegaafdheid is een logische, noodzakelijke stap om hoogbegaafdheid beter en succesvoller in te passen in de maatschappij. Tot op heden zijn de vereniging Mensa en het Mensa Fonds georganiseerd op basis van vrijwilligheid. Mensa heeft meer het karakter van een gezelligheidsvereniging van gelijkgestemden (hoogbegaafden). Het Mensa Fonds is meer zoekend naar professionele toepassingen en waardering van hoogbegaafdheid. Voor mij houdt dit in dat iemand zich realiseert dat hij of zij onderdeel uitmaakt van een samenleving en daarmee de opdracht heeft te leren samenleven. Oftewel: dat je weet dat je een plek hebt in de maatschappij en dus probeert die zo goed mogelijk, professioneel, vorm te geven.
Een hoogleraar hoogbegaafdheid geeft academische erkenning, toegang tot de wetenschap en onderzoek. Dit zorgt voor betere overdracht van kennis en uniformering van begrippen. Dat creëert verbinding tussen onderwijssoorten en bevordert onderzoek en de toepassingen daarvan. Door op het juiste abstractieniveau te acteren blijft het overzicht behouden en kan een visie worden ontwikkeld hoe voor de toekomst met hoogbegaafdheid om te gaan.
Hoe halen werkgevers het maximale uit hun hoogintelligente en/of hoogbegaafde medewerkers?
Allereerst ligt die verantwoordelijkheid bij jou zelf als medewerker. Hoogintelligente mensen moeten zich, na de bewustwording dat zij een bovenmatig goed stel hersens hebben, realiseren dat zij op basis van objectieve zelfkennis passende handvatten voor de werkgever formuleren. De werkgever kan dan maatwerk leveren in de professionele ontwikkeling. Tegelijkertijd kan de werkgever meer inzicht geven in hoe jij als medewerker professioneel dient te manoeuvreren om in de pas van het bedrijf te blijven lopen en geen solistisch buitenbeentje wordt. Daar gaat het nog weleens mis: een groot talent wordt veel geboden, maar de werkgever vergeet dat talent te leren hoe het zich professioneel gedraagt om maximaal effectief te zijn. En het talent vergeet de noodzakelijke handreiking aan de werkgever te bieden.
In mijn vak executive coaching maak ik regelmatig mee dat eindverantwoordelijken over een bovengemiddelde intelligentie beschikken. Tegelijkertijd verzuimen zij iets met de nadelen daarvan te doen. Ik geef even kort door de bocht een reeks voorbeelden. Soms zijn deze mensen zich onvoldoende bewust van hun eigen gedrag en de impact daarvan of kennen zij zichzelf niet. Zij denken dan vanuit het eigen normen- en waardenpatroon of doen uit een soort ‘superioriteitsgevoel’ aannames. Dit is in beide gevallen niet de ideale basis voor een goede verbinding.
Ook zie ik het (nodeloos) nastreven van ultieme perfectie, het (te) ver vooruitdenken zodat niemand er meer een touw aan kan vastknopen, een vergroting van de ‘eenzaamheid’, want het is al ‘eenzaam ’aan de top. Ook hebben sommigen niet geleerd samen te werken of samen te leren, omdat zij over een fabelachtig geheugen beschikken. Omdat zij veel werk kunnen verzetten in weinig tijd, ligt soms een burn-out op de loer. De lat wordt vaak hoog gelegd voor het bedrijf, zonder dat zij zich afvragen of die lat voor iedereen in de organisatie haalbaar is. De voorkeur voor de ratio kan zorgen voor een verwaarlozing van de emotionele kant. Omdat de emotie is uitgeschakeld, kan dat ertoe leiden dat problemen alleen maar groter worden gemaakt omdat nuanceren lastig is. En tot slot: soms blijven deze hoogintelligente eindverantwoordelijken te veel hangen in de perfecte oplossing, terwijl de suboptimale oplossing ruim voldoende is om aan de bedrijfsdoelstellingen te voldoen.
Inspelend op het vooroordeel dat hoogbegaafden vooral lastig zijn op de werkvloer en kritisch op anderen: waar moeten werkgevers vooral niet bang voor zijn?
Angst is sowieso een slechte raadgever voor iedereen. En dat vooroordeel blijkt wel mee te vallen wanneer het bedrijf wordt geleid door mensen die zelf hoogbegaafd zijn of mensen die de voor- en nadelen van een goed stel hersens kennen. Daarbij zal iedere werkgever zich moeten realiseren dat iedere medewerker zich moet ontwikkelen in het passende gedrag om samen te werken, verbinding te maken en professioneel te communiceren. Vaak wordt verondersteld dat dit al bekende onderwerpen zijn, maar de basis voor een vruchtbare samenwerking ligt bij deze drie gebieden.
Jouw citaat in de campagne voor de leerstoel hoogbegaafdheid is: “De leerstoel zorgt voor de professionele manier waarop het alerte zelfbewustzijn bij mensen over hoogbegaafdheid kan worden gestimuleerd.” Kun je dit verder toelichten?
In de ontwikkeling van de mens zijn we gekomen van bewustzijn naar zelfbewustzijn. Een volgende stap is alert zelfbewustzijn: dat een persoon zichzelf kent, realiseert waarmee hij of zij te maken heeft en dan het passende gedrag laat zien. Wil jij de verbinding maken met de ander, dan moet je op de werkvloer even afstappen van jouw eigen waarheid. Daarvoor moet jij eerst de ander begrijpen voor je zelf begrepen kunt worden.
Kortom, er zijn drie ontwikkelingsvelden: objectieve zelfkennis vergaren; een scherp beeld krijgen van de omgeving (stakeholders) en hun behoeften (tijd, plaats, persoon) en het ontwikkelen van passend gedrag. Dit laatste doe je door te werken aan jouw stijlflexibiliteit en passend professioneel gedragsrepertoire. En daarmee houd ik mij onder meer bezig bij getalenteerde executives aan de top of hard op weg naar de top.